麥克萊蘭
基于成就需要理論
一、麥克萊蘭的需要理論
麥克萊蘭的需要理論，主要關(guān)注三種需要：成就、權(quán)力、合群。
1、成就需要，人們期望實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，追求卓越，爭(zhēng)取成功的欲望。
2、權(quán)力需要，影響和控制其他人的欲望。具有高權(quán)力需要
- 喜歡承擔(dān)責(zé)任，努力影響其他人；
- 喜歡處于競(jìng)爭(zhēng)性和重視地位的環(huán)境；
- 他們與有效的績(jī)效相比，更關(guān)心威望和獲得對(duì)其他人的影響力。
3、合群需要， 建立友好和親密的人際關(guān)系的欲望。具有高合群需要
二，高成就需要者與其他人的區(qū)別
通過對(duì)成就需要的研究，麥克萊蘭發(fā)現(xiàn)，高成就需要者與其他人的區(qū)別之處主要在于以下三個(gè)方面。
第一，高成就需要者追求的，是個(gè)人成就，而不是成功的報(bào)酬本身。
第二，高成就需要者有著使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。
第三，高成就需要者尋求的環(huán)境具有以下特點(diǎn)：
- 更喜歡具有個(gè)人責(zé)任、能夠獲得工作反饋和適度的冒險(xiǎn)性的環(huán)境。在這樣的情境中，個(gè)人能夠?yàn)榻鉀Q問題的方法承擔(dān)責(zé)任，及時(shí)獲得對(duì)自己績(jī)效的反饋，以便于判斷自己是否有改進(jìn)。
- 可以設(shè)置具有中等難度或挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，比如使成功和失敗的可能性基本上相近，因?yàn)檫@是一個(gè)人從個(gè)人努力中獲得成功感和滿意感的最佳時(shí)機(jī)。
三，高成就需要者不一定是一個(gè)優(yōu)秀的管理者
在麥克萊蘭的調(diào)查研究中，有不少的事例或證據(jù)表明，
第一，高成就需要者在一些創(chuàng)造性活動(dòng)和一些高挑戰(zhàn)性活動(dòng)中，更容易獲得成功。比如經(jīng)營(yíng)自己的公司，管理一個(gè)大組織中的一個(gè)獨(dú)立的部門。
第二，高成就需要的人，不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，尤其是在一個(gè)大組織中。因?yàn)?，高成就需要者感興趣的，是他們個(gè)人如何做好，而不是如何影響其他人做好。
第三，在大型組織中出色的總經(jīng)理，也并不一定是高成就需要的人。
四，麥克萊蘭成就需要理論的局限性
第一，麥克萊蘭對(duì)調(diào)查研究樣本的選擇，存在一定的資質(zhì)限制。比如對(duì)被調(diào)查人的智商、學(xué)歷和成績(jī)、一般人文常識(shí)與相關(guān)的文化背景知識(shí)等的限制。因此，麥克萊蘭的成就需要理論，可能對(duì)知識(shí)性群體的適應(yīng)性會(huì)更廣。
第二，麥克萊蘭的研究，沒有直接和生產(chǎn)率和滿意度的測(cè)量相關(guān)聯(lián)。
第三，對(duì)于高成就需要，對(duì)于企業(yè)來說，可能只適應(yīng)于20%左右的員工群體。
2025-07-28 14:27:45一，為什么要進(jìn)行時(shí)間管理？
我們還是先來思考一下，為什么要進(jìn)行時(shí)間管理。
- 為什么要進(jìn)行時(shí)間管理？
- 是因?yàn)闀r(shí)間不夠用，在既定的時(shí)間內(nèi)不能完成任務(wù)。
- 那為什么時(shí)間會(huì)不夠用？
- 因?yàn)槊刻焓虑樘?。所以，?dāng)前大多數(shù)的時(shí)間管理的方法、工具和原則，比如輕重緩急、要事優(yōu)先、精力管理，番茄工作法等等，正是針對(duì)事情進(jìn)行合理分類、取舍、安排。
- 我們?cè)賮砩罹恳幌?，時(shí)間不夠用，是真的事情太多嗎？還是我們處理事情的時(shí)間太長(zhǎng)呢？如果是處理事情時(shí)間太長(zhǎng)，那你可能用什么方法都沒有用。
通過以上的問和答，顯然，如果我們有足夠的時(shí)間，就沒有必要對(duì)時(shí)間進(jìn)行管理。如何擁有足夠的時(shí)間，以掌握時(shí)間分配的主動(dòng)權(quán)，這才是時(shí)間管理的根本，而所有的時(shí)間管理的方法、工具都只能是輔助。這就需要我們轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的時(shí)間管理的觀念。
二，轉(zhuǎn)變時(shí)間管理的觀念
第一，時(shí)間管理的目標(biāo)，是在既定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)。
第二，時(shí)間管理是一種能力。
時(shí)間管理是在既定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)的一種能力，它只能在日常的工作和生活中去鍛煉和提高，而不是讀幾本書掌握幾個(gè)工具就能達(dá)到的。任何方法、工具要發(fā)揮作用，都必須建立在能力之上。
第三，時(shí)間管理能力的根本，是處理事情的能力。
時(shí)間管理能力的根本，就在于處理事情的能力，使事情處理時(shí)間<事情約定時(shí)間。比如約定1個(gè)小時(shí)完成的事，你有能力花10分鐘就搞定，你就可以輕松面對(duì)；如果你要花1個(gè)多小時(shí)搞定，你就會(huì)壓力山大。
可見，武功唯快不破，只有不斷提高自身處理事情的能力，就能縮短處理事情的時(shí)間，從而掌握時(shí)間的主動(dòng)權(quán)，這才是提高時(shí)間管理能力的正道。當(dāng)你處理事情的時(shí)間足夠快，事情就沒有輕重緩急之分。精益生產(chǎn)
第四，時(shí)間管理最終的目的就是去除時(shí)間約束，獲得時(shí)間支配的自由，減輕時(shí)間壓力。
時(shí)間管理和工作類別性質(zhì)、團(tuán)隊(duì)的工作氛圍、個(gè)人的工作生活習(xí)慣等因素都有關(guān)系，不同的場(chǎng)景會(huì)有不同的方法，需要自己在實(shí)踐中去鍛煉、適應(yīng)和提高。而時(shí)間管理最終的目的就是去除時(shí)間約束，獲得時(shí)間支配的自由，減輕時(shí)間壓力。因此，約束理論
計(jì)劃是時(shí)間管理的常識(shí)和基本要求，但是，計(jì)劃又是時(shí)間管理最大的敵人。
計(jì)劃時(shí)間=凈時(shí)間+緩沖時(shí)間，一旦計(jì)劃確定，就等同于你默許了計(jì)劃當(dāng)中的緩沖時(shí)間浪費(fèi)，也默認(rèn)了計(jì)劃的支配權(quán)。最好的辦法就是把緩沖時(shí)間集中起來管理和分配，這在大型項(xiàng)目群的計(jì)劃管理
碎片時(shí)間和分散在計(jì)劃當(dāng)中不同階段的緩沖時(shí)間一樣，就是浪費(fèi)，不管如何見縫插針的利用，還是被動(dòng)和低效的。減少和消除碎片時(shí)間，是日常時(shí)間安排和管理的關(guān)鍵。
第五，時(shí)間流水賬分析，是提高時(shí)間管理能力必不可少的一步。
記錄一個(gè)星期或一個(gè)月的時(shí)間流水賬，看看自己是如何使用時(shí)間的。
- 時(shí)間都花在哪了？
- 花得有沒有價(jià)值？
- 是主動(dòng)還是被動(dòng)？
- 是多花了還是少花了？
- 每天的碎片時(shí)間是多少？
- 碎片時(shí)間分布怎樣？
針對(duì)上述疑問進(jìn)行解答，再根據(jù)個(gè)人的工作生活習(xí)慣進(jìn)行調(diào)整和適應(yīng)，逐漸掌握時(shí)間的主動(dòng)支配權(quán)。這是提高時(shí)間管理能力必不可少的一步。
2025-07-22 10:48:50只有業(yè)務(wù)作業(yè)層效率得到提升，企業(yè)效率才是真提升，否則，就是“假效率”—作業(yè)層效率的變化，是判斷其它效率“真”和“假”的依據(jù)。
一，什么是效率？管理的目的，是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果和效率。
效率，是指在給定的投入和技術(shù)等條件下，最有效地使用資源，以滿足設(shè)定的要求或愿望的一種評(píng)價(jià)方式。簡(jiǎn)而言之，效率就是投入產(chǎn)出比。投入產(chǎn)出比的，可以是時(shí)間，可以是資金，也可以是某個(gè)設(shè)定的結(jié)果測(cè)量方式，或是時(shí)間、資金和結(jié)果三者的綜合評(píng)價(jià)。
二、企業(yè)效率分層、分解和分析
對(duì)于企業(yè)管理來說，提高效率是一個(gè)永恒的主題。
一百多年的管理思想和理論，就是在企業(yè)效率提升的需求驅(qū)動(dòng)下不斷地發(fā)展的。泰勒的科學(xué)管理原理，是要解決工人作業(yè)效率提升的問題；法約爾和韋伯的組織管理思想，就是要解決組織、決策和指揮的效率問題；行為科學(xué)的發(fā)展，就是要解決人員個(gè)體的工作意愿和工作效率的問題；巴納德的組織管理理論，就是要解決個(gè)體、團(tuán)隊(duì)、組織的協(xié)同和協(xié)作的效率問題?？梢?，一個(gè)企業(yè)的效率，是各個(gè)方面綜合的結(jié)果。
我們可以把企業(yè)的效率分為三個(gè)層次，最底層的是業(yè)務(wù)作業(yè)層（價(jià)值鏈層）的效率，按業(yè)務(wù)分工為研發(fā)效率、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率、營(yíng)銷效率以及資產(chǎn)的效率。其次是中間支持層的效率，包括協(xié)同效率、協(xié)作效率和人的工作能效（人員能力釋放的效率）。最后是頂層的組織決策效率、管理效率和形式主義的負(fù)效率。
其中，底層效率是企業(yè)效率的最終反映和評(píng)價(jià)，其它效率都是為底層效率提供支持和服務(wù)的。也只有底層效率得到提升，企業(yè)效率才是真正的提升；否則，提升的效率都是“假效率”。
在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，要提升企業(yè)的效率并不是一件容易的事，它受上述多個(gè)層面的效率的影響，而且，各個(gè)層面的效率之間都有可能相互影響、相互作用，我們很難用一兩個(gè)方法或原則就能解決所有的效率問題，這就需要我們對(duì)效率的各個(gè)層面進(jìn)行系統(tǒng)分析，具體分為三個(gè)步驟：
首先，從業(yè)務(wù)的作業(yè)層開始，準(zhǔn)確地定義作業(yè)的輸入、輸出和效率的評(píng)價(jià)方式，并基于數(shù)據(jù)和事實(shí)對(duì)作業(yè)層效率做出客觀的評(píng)價(jià)。由于在所有的效率評(píng)價(jià)中，只有作業(yè)層的效率是比較容易用數(shù)據(jù)進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)的，因此，作業(yè)層效率的變化，又是判斷其它效率是“真”是“假”的依據(jù)。
然后，是從支持層面分析作業(yè)的執(zhí)行過程，比如執(zhí)行的流程效率如何？執(zhí)行中的協(xié)同效率如何？執(zhí)行人員是否能夠有效協(xié)作？員工的工作意愿和工作效率如何？千萬(wàn)不能籠統(tǒng)地談協(xié)作效率、執(zhí)行效率（執(zhí)行力）、人的效率，離開具體的作業(yè)場(chǎng)景談執(zhí)行，都是空談。
最后，從組織層面進(jìn)行分析，比如資源的配置效率如何？組織的決策效率如何？系統(tǒng)的管理效率如何？是否存在形式主義的負(fù)能效？針對(duì)上述各個(gè)方面的問題，既要統(tǒng)籌兼顧，又要找到影響企業(yè)效率的主要方面和主要問題，才有可能采取相應(yīng)的方法去解決問題和提升效率，具體為企業(yè)效率提升的十二項(xiàng)原則。
三，提升企業(yè)效率的十二項(xiàng)原則
原則一，通過分工提高作業(yè)效率。通過分工提高作業(yè)效率，是泰勒科學(xué)管理原理的核心思想，它是將復(fù)雜的作業(yè)進(jìn)行分工，再對(duì)每個(gè)人的工作進(jìn)行動(dòng)作分解，然后通過動(dòng)作和時(shí)間的研究，找到并消除不必要的動(dòng)作，同時(shí)訓(xùn)練員工提高每個(gè)動(dòng)作的熟練程度，實(shí)現(xiàn)作業(yè)效率的提升。法約爾從自身企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要出發(fā)，把分工擴(kuò)展到所有涉及多種能力要求的集合工作，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)工作分成了技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)、安全、會(huì)計(jì)和管理六種活動(dòng)（波特價(jià)值鏈概念的雛形），提高了企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)效率。
作業(yè)是效率的根本點(diǎn)，其它所有提升效率的方法和手段，最終都要落實(shí)在研發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷三大業(yè)務(wù)的作業(yè)上。因此，提升作業(yè)效率是企業(yè)效率提升的最終目的，而通過分工提高作業(yè)效率是效率提升的第一原則，整個(gè)歐美的工業(yè)化發(fā)展、福特的生產(chǎn)方式、豐田生產(chǎn)方式都是通過分工提高作業(yè)效率的結(jié)果。
原則二，通過流程提高業(yè)務(wù)執(zhí)行效率。
通過分工能有效地提高作業(yè)效率，但是，工作活動(dòng)分工后，也必然會(huì)存在作業(yè)的先后順序和計(jì)劃，也就會(huì)存在作業(yè)之間的流轉(zhuǎn)。因此，分工后的整體運(yùn)行效率，也必然會(huì)依賴于分工后的各個(gè)單元作業(yè)的職能（團(tuán)隊(duì)）或個(gè)人的協(xié)同協(xié)作，各個(gè)單元作業(yè)（或業(yè)務(wù)）分工的合理性和有效性將直接決定了任務(wù)的執(zhí)行效率和效果。而流程就是合理規(guī)劃單元業(yè)務(wù)分工、作業(yè)要求和協(xié)同協(xié)作的基礎(chǔ)，并以此保證業(yè)務(wù)作業(yè)的可重復(fù)、可預(yù)期從而受控，從而穩(wěn)定并提升業(yè)務(wù)的執(zhí)行效率和效果。
一個(gè)企業(yè)，一個(gè)組織，可以說是一個(gè)將資源轉(zhuǎn)化為更有價(jià)值的目的或結(jié)果的轉(zhuǎn)化器，轉(zhuǎn)化過程就是流程，它是企業(yè)或組織的核心功能。因此，我們可以認(rèn)為，流程效率就是組織的轉(zhuǎn)化效率，也就是執(zhí)行效率。過去，我國(guó)企業(yè)和歐美企業(yè)的管理差距，就是有流程和沒有流程的區(qū)別，直到上世紀(jì)90年代初，歐美企業(yè)開始流程管理的第二次革命——流程再造，我們才意識(shí)到流程，華為和海爾也率先導(dǎo)入流程管理而為后期的健康持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)?？梢?，流程對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理來說，是何其的重要，流程的效率，直接決定了企業(yè)的轉(zhuǎn)化效率即執(zhí)行效率。
原則三，通過目標(biāo)提高團(tuán)隊(duì)協(xié)同效率。
雖然，通過流程將各個(gè)分開的業(yè)務(wù)或作業(yè)連接成了一個(gè)整體，但是，承擔(dān)各個(gè)分開的業(yè)務(wù)或作業(yè)的團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，是否能夠有效地協(xié)同協(xié)作，包括單個(gè)流程業(yè)務(wù)的本身又是否能和整個(gè)組織的業(yè)務(wù)協(xié)同，從而實(shí)現(xiàn)整體大于個(gè)體之和，這就取決于團(tuán)隊(duì)的協(xié)同效率。
通過建立共同的組織目標(biāo)，并用各個(gè)部門、各個(gè)業(yè)務(wù)或職能、各個(gè)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的具體目標(biāo)加以闡明，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的目標(biāo)方向上的一致，以及目標(biāo)的協(xié)同，從而提高各個(gè)業(yè)務(wù)、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的協(xié)同效率，這是巴納德組織管理的核心思想。
然而，德魯克的目標(biāo)管理和巴納德目標(biāo)協(xié)同，存在著本質(zhì)的區(qū)別。德魯克把目標(biāo)管理作為企業(yè)管理的方法，并把目標(biāo)分解為績(jī)效指標(biāo)去管理員工的工作，進(jìn)而依據(jù)績(jī)效結(jié)果對(duì)員工作出激勵(lì)。由于績(jī)效激勵(lì)的競(jìng)爭(zhēng)性，這直接破壞了團(tuán)隊(duì)的合作氛圍，同時(shí)又容易在績(jī)效評(píng)價(jià)中滋生出官僚主義，成為團(tuán)隊(duì)協(xié)同協(xié)作的主要障礙。這也是戴明博士批評(píng)基于目標(biāo)的績(jī)效管理思想的主要原因。
原則四，通過信息共享和溝通提高員工的協(xié)作效率。
分工后分散的個(gè)體要實(shí)現(xiàn)協(xié)同作業(yè)，除了流程的保證外，還需要有清晰的指令，包括任務(wù)、時(shí)間、地點(diǎn)、作業(yè)要求等等保證個(gè)體完成任務(wù)所必要的信息。因此，企業(yè)需要建立一個(gè)有效的信息共享和溝通的系統(tǒng)和平臺(tái)，通過信息共享和溝通，使員工能夠主動(dòng)在必要的時(shí)間、必要的地點(diǎn)完成必要的工作，以提高員工協(xié)作的效率。
要提高員工的協(xié)作效率，還要正確認(rèn)識(shí)協(xié)作與協(xié)同的先后關(guān)系。先要有協(xié)同，才能有協(xié)作；協(xié)同要目標(biāo)同一，協(xié)作要信息同步，千萬(wàn)不要把協(xié)同和協(xié)作混為一談。
原則五，通過分利提高人員能力釋放效率。
員工要參與協(xié)作，也離不開員工工作的意愿。大多數(shù)企業(yè)和管理者都認(rèn)為，通過選擇一定的激勵(lì)方式，就可以調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工工作的意愿和積極性，使員工能夠在其工作時(shí)間內(nèi)做到全身心的投入，從而釋放出員工的能力和潛能，提高員工工作的能效和產(chǎn)出。
然而，不管是赫茲伯格的雙因子理論，還是目標(biāo)激勵(lì)，或是高成就激勵(lì)，任何一種激勵(lì)方式都具有一定的局限性（只能激勵(lì)組織中的部分人）和適應(yīng)性（只對(duì)某一類特定的個(gè)體有效），都不能使大多數(shù)的員工做到工作時(shí)間內(nèi)的全身心投入和工作能效的提升。比如，當(dāng)前很多企業(yè)都采用目標(biāo)管理，期望通過目標(biāo)來激勵(lì)員工輸出高的工作績(jī)效。而現(xiàn)實(shí)是，大多數(shù)企業(yè)的目標(biāo)激勵(lì)，只能影響到30%左右的員工；同時(shí)，目標(biāo)管理所需要的Y理論人性假設(shè)環(huán)境（人是積極主動(dòng)的）也與現(xiàn)實(shí)不符，它也只能激勵(lì)到少部分具有Y理論人性特質(zhì)的員工。
可見，要提高大多數(shù)人的工作意愿和積極性，就要突破現(xiàn)有激勵(lì)方式的局限性和適應(yīng)性，使它適用于企業(yè)的大多數(shù)員工和不同需要的人。而企業(yè)如果能夠和員工分享利益（包括榮譽(yù)）這一最基本的和共同的需要，就能同時(shí)克服激勵(lì)的局限性和適應(yīng)性。
從華為的實(shí)踐來看，實(shí)行員工持股制度，通過分利結(jié)成公司與員工的利益和命運(yùn)共同體，這不僅提高大多數(shù)華為員工的工作意愿和工作效率，同時(shí)還提升了華為員工的凝集力，幫助華為度過一個(gè)又一個(gè)的寒冬。當(dāng)前興起的眾多小的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、工作室等等小型經(jīng)濟(jì)體，以及其所采用的合伙人制度，同樣也是基于分享利益的思維。
原則六，通過分權(quán)提高組織和決策效率。
將復(fù)雜的作業(yè)或業(yè)務(wù)進(jìn)行橫向分工后，雖然，通過流程規(guī)范作業(yè)的執(zhí)行，通過目標(biāo)保證團(tuán)隊(duì)的協(xié)同，但是最終要把效率釋放出來，還需要分工后的作業(yè)有自我組織和自我決策的權(quán)力，也就是說，通過分工后相應(yīng)的分權(quán)，以提高作業(yè)的組織和決策效率。
分權(quán)，首先是要將大量的例行活動(dòng)的決策權(quán)交給流程；其次，分權(quán)要與責(zé)任相結(jié)合，把權(quán)力賦予離現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)時(shí)最近的責(zé)任人；最后，分權(quán)還要重點(diǎn)面向人員技能和專業(yè)知識(shí)，并做到分權(quán)后的充分授權(quán)，以實(shí)現(xiàn)權(quán)力和知識(shí)技能的相結(jié)合。
原則七，通過模塊化設(shè)計(jì)和同步工程提高產(chǎn)品研發(fā)效率。
在知識(shí)半衰期長(zhǎng)的工業(yè)時(shí)代，變化慢，市場(chǎng)機(jī)會(huì)存在的時(shí)間較長(zhǎng)，企業(yè)有的是時(shí)間去研發(fā)自己的產(chǎn)品，因?yàn)闄C(jī)會(huì)還一直存在。而在當(dāng)前快速易變和模糊不確定性的VUCA時(shí)代，機(jī)會(huì)的窗口期也變得越來越短，機(jī)會(huì)稍縱即逝，把握機(jī)會(huì)的難度也變得非常大，企業(yè)能否把握住機(jī)會(huì)的窗口期，并在窗口期內(nèi)做到足夠的體量，形成先發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這完全取決于產(chǎn)品研發(fā)的效率。
模塊化設(shè)計(jì)和同步工程就是提高產(chǎn)品研發(fā)效率最為有效的方法，這一點(diǎn)已經(jīng)得到IT、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的實(shí)踐證明。
產(chǎn)品的模塊化設(shè)計(jì)通過把復(fù)雜的產(chǎn)品分解為單獨(dú)的模塊，通過對(duì)不同模塊的選擇和組合，實(shí)現(xiàn)用有限的資源和時(shí)間研發(fā)出盡可能多的產(chǎn)品種類或系列，以滿足市場(chǎng)的不同需求。同步工程通過把大量分散在不同部門（包括產(chǎn)品、材料、工藝、工裝、
物流、售后服務(wù)等）按階段進(jìn)行的工作，重新組合，盡可能地創(chuàng)造同步作業(yè)的條件，從而大大縮短產(chǎn)品的研發(fā)周期。同時(shí)，由于同步設(shè)計(jì)消除了信息差，又可以避免因信息不對(duì)稱而導(dǎo)致在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的過程中頻繁地更改。
原則八，通過精益生產(chǎn)提高生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率。
精益生產(chǎn)是當(dāng)今全球工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)的主流生產(chǎn)方式，也是工業(yè)生產(chǎn)方式演進(jìn)的終極目標(biāo)。
精益生產(chǎn)是通過徹底消除生產(chǎn)過程中的各種無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，在降低生產(chǎn)成本的同時(shí)，縮短整個(gè)生產(chǎn)過程周期時(shí)間，從而達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大化的產(chǎn)出，系統(tǒng)地提高整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的資源效率。
精益生產(chǎn)的底層技術(shù)就是工業(yè)工程技術(shù)，對(duì)于工業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)來說，已經(jīng)不是可做可不做的事情了，而是工業(yè)生產(chǎn)本來就該是這樣。
原則九，通過品類場(chǎng)景融合提高營(yíng)銷效率。
銷售額=流量×轉(zhuǎn)化率×售價(jià)×（1+復(fù)購(gòu)率）。
營(yíng)銷目的就是要促成銷售，其本質(zhì)是要提高人們對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知，其主要任務(wù)是要獲得更多的流量和更高的轉(zhuǎn)化率。流量來自于人們與產(chǎn)品的連接，這種連接可以通過產(chǎn)品的推銷和推廣活動(dòng)、廣告、店商、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)等等方式獲得，而這種連接要轉(zhuǎn)化為人們的購(gòu)買行為，就需要人們對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知和場(chǎng)景相融合，形成對(duì)產(chǎn)品的有效認(rèn)知?？梢?，流量轉(zhuǎn)化為購(gòu)買行為的關(guān)鍵，就在于如何使人們形成對(duì)產(chǎn)品的有效認(rèn)知，不管是大衛(wèi)奧格威的品牌形象理論，還是特勞特的定位理論，以及分化品類，其本質(zhì)都是為了提升用戶對(duì)品牌（或與之相聯(lián)系的商品）的認(rèn)知與場(chǎng)景聯(lián)想，營(yíng)銷的效率就取決于認(rèn)知效率。
我們可以通過品牌建立人們對(duì)某件商品的感知，我們也可以通過差異化的品牌定位建立人們對(duì)某件商品的認(rèn)知。但是，如果要讓更多的人形成對(duì)商品及品牌的連接和認(rèn)知，以獲得更多的流量，那就要讓商品的品牌站在這一商品品類的頭部，而對(duì)于新品牌可以直接分化出一個(gè)新的品類；與此同時(shí)，還要讓這一品牌或品類和現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景相融合，提高認(rèn)知的有效性，從而提升認(rèn)知轉(zhuǎn)化為購(gòu)買的效率。
柯達(dá)膠卷、諾基亞手機(jī)等曾經(jīng)的頭部品牌退出市場(chǎng)，主要原因是它們不能和新的現(xiàn)實(shí)場(chǎng)景相融合。而蘋果作為新的手機(jī)品牌，結(jié)合新的移動(dòng)互聯(lián)場(chǎng)景直接分化出智能手機(jī)這一新品類?！芭律匣?，喝王老吉”同樣也是通過結(jié)合新的場(chǎng)景，分化出功能飲料這一新品類而獲得成功。當(dāng)前，互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，帶來了社交媒體和數(shù)字營(yíng)銷的變革，讓即帶流量又促轉(zhuǎn)化的熱點(diǎn)事件營(yíng)銷，成為了品類場(chǎng)景融合的最有效的選擇。
原則十，通過提高瓶頸能力（杠桿）提高資產(chǎn)效率。
一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)出能力，是由企業(yè)的瓶頸資源決定的。比如說，一條生產(chǎn)線的產(chǎn)出能力，是由生產(chǎn)線中最慢的工位（即瓶頸工位）決定?？梢?，非瓶頸資源的利用率不是由其本身決定，而是要受到系統(tǒng)中的瓶頸資源的約束，提高非瓶頸資源的利用率，不僅不能提高系統(tǒng)的產(chǎn)銷率，反而會(huì)使庫(kù)存和相關(guān)運(yùn)行費(fèi)用增加。而只有提高瓶頸資源的能力和利用率，才能起到杠桿的作用，激活所有的非瓶頸資源，從而提高整個(gè)系統(tǒng)的資產(chǎn)效率。
原則十一，通過解決問題提高管理效率。
管理的目的是要提升工作效率和工作成果，管理的活動(dòng)就要減少工作轉(zhuǎn)換過程中的無效能量的產(chǎn)生，使系統(tǒng)熵減。熵減需要企業(yè)從無序的狀態(tài)改變到有序的狀態(tài)，需要企業(yè)所面臨的不確定性變得更確定，而從無序到有序以及從不確定到確定，都是解決問題的過程。因此，提高解決問題的能力和有效性，是提高管理效率的唯一途徑。
原則十二，通過問題導(dǎo)向的務(wù)實(shí)文化消除形式主義。形式主義不僅僅是工作本身的低效和無效，形式主義更大的危害是人員的內(nèi)卷，并孕育出主觀主義和宗派主義。要消除形式主義，最有效的辦法，就是建立問題導(dǎo)向的務(wù)實(shí)文化，這也是豐田汽車成功的根本。豐田認(rèn)為：“組織是問題的綜合體，工作就是發(fā)現(xiàn)問題，解決問題”，堅(jiān)持“問題第一”，“永遠(yuǎn)把今天的水平看成是最差的”，只有“永遠(yuǎn)把現(xiàn)狀當(dāng)成最差，才會(huì)永遠(yuǎn)追求無浪費(fèi)的一流制造，做客戶最喜歡的一流產(chǎn)品”。
很多企業(yè)在學(xué)習(xí)豐田的精益生產(chǎn)后，效率不升反降，一個(gè)重要的原因就是缺乏問題導(dǎo)向的務(wù)實(shí)作風(fēng)，使精益生產(chǎn)流于形式。
總結(jié)
企業(yè)效率是企業(yè)各個(gè)層面的效率綜合的結(jié)果，它最終要反映在企業(yè)業(yè)務(wù)的作業(yè)層面，即研發(fā)效率、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率、營(yíng)銷效率和資產(chǎn)效率。也只有業(yè)務(wù)作業(yè)層的效率得到提升，企業(yè)效率才是真正的提升；否則，提升的效率都是“假效率”。
企業(yè)要提升效率，需要對(duì)企業(yè)的效率從橫向的業(yè)務(wù)作業(yè)和縱向的業(yè)務(wù)組織、執(zhí)行等各個(gè)層面，進(jìn)行系統(tǒng)分析，找到影響企業(yè)效率的主要方面和主要問題，才有可能采取相應(yīng)的方法去解決問題和提升效率。
一，管理的目的，就是提高組織活動(dòng)的效率和效益。
這是古典管理理論
二，管理，通過消除組織中的低效活動(dòng)和浪費(fèi)而創(chuàng)造價(jià)值。
要達(dá)到管理的目的——提高組織活動(dòng)的效率和效益，那最根本的做法，就是消除組織活動(dòng)中的低效活動(dòng)和浪費(fèi)（即熵減），也就是讓組織的活動(dòng)從無序到有序，從不確定到確定，這就是管理創(chuàng)造的價(jià)值。
而不確定、無序和秩序的差異就是問題（模型），解決問題就是消除差異，即使組織的活動(dòng)從無序到有序，從不確定到確定，因此，管理從本質(zhì)上來說，就是解決問題。
三，精益生產(chǎn)
最能體現(xiàn)管理創(chuàng)造價(jià)值的，就是精益生產(chǎn)。通過消除生產(chǎn)過程中的低效活動(dòng)和浪費(fèi)，提高生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的效率和效益，這就是精生產(chǎn)的核心思想。管理要?jiǎng)?chuàng)造價(jià)值，就要聚焦于（固定）資產(chǎn)的使用效率（即聚焦于杜邦模型
四，混淆“經(jīng)營(yíng)”和“管理”或重“經(jīng)營(yíng)”，那低效就是“管理”缺位的后果。
不要把“經(jīng)營(yíng)”的目的等同于“管理”的目的，把“經(jīng)營(yíng)”和“管理”混為一談。
- 經(jīng)營(yíng)的目的，是獲得經(jīng)濟(jì)成果，它聚焦于杜邦模型的上半部分；
- 管理的目的，是為所有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)服務(wù)，以提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率。
“我們可以將管理者類比為交響樂隊(duì)的指揮。在指揮的努力下，通過其對(duì)音樂的理解和對(duì)樂隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，使得各種獨(dú)立的樂器協(xié)調(diào)一致，演繹出完整而生動(dòng)的音樂。” ——德魯克，《管理的實(shí)踐》
很多人都把管理者（或領(lǐng)導(dǎo)）比同為站在臺(tái)上指揮著交響樂隊(duì)演奏的指揮，管理的工作就是指揮、控制每個(gè)樂隊(duì)成員按照規(guī)定的旋律和節(jié)奏演繹出動(dòng)聽的音樂。但是，對(duì)于一個(gè)樂隊(duì)的指揮來說，真正的工作并不是站在臺(tái)上指揮演奏，而是在臺(tái)下為完成演奏所進(jìn)行的一次次的排練和準(zhǔn)備。
隨著時(shí)間的推移，會(huì)涌現(xiàn)出各種時(shí)尚的管理概念。管理的工作，正被當(dāng)前如目標(biāo)管理、執(zhí)行力、領(lǐng)導(dǎo)力、賦能等各種新的概念，描述得如同站在臺(tái)上的樂隊(duì)指揮一樣光鮮亮麗，卻使管理者離現(xiàn)實(shí)的工作越來越遠(yuǎn)。
管理者真正要應(yīng)對(duì)的，是由時(shí)間、空間變化而出現(xiàn)的各種不同的問題，而非不同的“管理”。
一、管理的工作
管理的工作有什么？管理者該做什么？
德魯克對(duì)此有過明確的闡述，他認(rèn)為管理的工作有五項(xiàng)基本作業(yè)，即制定目標(biāo)、工作分類和安排、激勵(lì)和溝通、成果評(píng)價(jià)、培養(yǎng)員工。
德魯克對(duì)管理工作的界定，正在逐漸把管理者從業(yè)務(wù)的現(xiàn)場(chǎng)趕進(jìn)了一間間的辦公室、會(huì)議室，或者是在出席各種儀式活動(dòng)的現(xiàn)場(chǎng)，成為了“站在臺(tái)上指揮著交響樂隊(duì)演奏的指揮”。與此同時(shí)，也為管理的“唯目標(biāo)論”、“唯結(jié)果論”提供了強(qiáng)有力的理論支撐。
然而，明茨伯格通過對(duì)29位不同地區(qū)（國(guó)家）、不同行業(yè)、不同層級(jí)的管理者的陪伴一天的近距離工作觀察、交流，并查看他們近一個(gè)月的工作日志，發(fā)現(xiàn)管理的工作并不是站在臺(tái)上指揮著交響樂隊(duì)演奏，而是為演奏所進(jìn)行的一次次的排練和解決每一次排練所暴露出來的問題，這里面包括對(duì)樂曲的理解、舞臺(tái)的布置、人員的安排、器材的管理等等，甚至還包括和音樂會(huì)贊助商對(duì)節(jié)目要求的溝通。
明茨伯格發(fā)現(xiàn)，管理的工作是開放式的，工作的活動(dòng)具有簡(jiǎn)短性、多樣性和瑣碎性，工作的節(jié)奏快并且干擾多，口頭溝通是處理信息的主要方式（占78%左右）。
管理工作的開放性和瑣碎性的現(xiàn)實(shí)，決定了管理的工作很難有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、長(zhǎng)周期的計(jì)劃（員工可以有長(zhǎng)周期的計(jì)劃）。管理者每天的活動(dòng)事項(xiàng)中，有計(jì)劃的事件不足15%，除非管理者整天都在會(huì)議中。
隨著管理工作的內(nèi)容的不同，管理者會(huì)承擔(dān)著不同的管理角色，比如領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者、發(fā)言人、決策者、危機(jī)和問題處理者等等。
顯然，明茨伯格的發(fā)現(xiàn)，正是大多數(shù)管理者的日常工作過程的真實(shí)寫照。
二、從系統(tǒng)、過程到問題的工作思維
管理者每天要面對(duì)大量的、多樣的、瑣碎的、快節(jié)奏和多干擾的工作，如何保證管理者的每一個(gè)判斷、每一個(gè)決定、每一個(gè)選擇、每一個(gè)行為、每一條信息都能基本符合企業(yè)或組織的大局和方向，這對(duì)每一個(gè)管理者來說，無疑都是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。
管理者要做到以上要求，就必須具有系統(tǒng)思維、過程思維和問題思維，并建立從系統(tǒng)到過程再到問題的思維邏輯。
也就是說，管理者首先要建立對(duì)工作或業(yè)務(wù)的系統(tǒng)認(rèn)知，然后用過程方法去認(rèn)知系統(tǒng)中的過程。與此同時(shí)，管理者還要能快速地判斷并抓住，系統(tǒng)和過程中的主要問題和問題的主要方面，再識(shí)別和找到關(guān)鍵的資源（尤其是關(guān)鍵人）去解決問題。
只有這樣，管理者才能夠在緊張且快節(jié)奏的事務(wù)中，快速做出判斷、選擇或決定。否則，就會(huì)像大多數(shù)的管理者一樣，給出摸棱兩可的決定或指示，或者召集一個(gè)會(huì)議來討論，或者推延，或者不作反應(yīng)。然而，這些應(yīng)對(duì)方式，卻被大多數(shù)管理者當(dāng)成是神秘的管理藝術(shù)。
第一，系統(tǒng)思維——建立對(duì)工作和業(yè)務(wù)的系統(tǒng)認(rèn)知。
首先，我們要對(duì)工作或業(yè)務(wù)領(lǐng)域擁有完整和系統(tǒng)的認(rèn)知。要知道，這個(gè)工作或業(yè)務(wù)的整體邊界是什么？它的主要功能和地位如何？工作或業(yè)務(wù)邊界所處的外部環(huán)境（超系統(tǒng)）又如何？組成工作或業(yè)務(wù)系統(tǒng)的過程（子系統(tǒng)）有哪些？這些過程又是如何相互關(guān)聯(lián)和影響系統(tǒng)的？過程、當(dāng)前業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)環(huán)境各自的前身是什么？它們未來的發(fā)展方向和趨勢(shì)又是怎樣的？當(dāng)前業(yè)務(wù)的核心資源是什么？資源的可獲得性又如何？最后，我們還要評(píng)估，我們是否已經(jīng)擁有開展工作所必須的知識(shí)和技能，如果沒有，又如何去獲得它們？ 在認(rèn)知整個(gè)業(yè)務(wù)的系統(tǒng)時(shí)，我們可以采用如下圖所示的框架，幫助我們系統(tǒng)思考，并從不同的角度看待當(dāng)前的業(yè)務(wù)，讓我們可以突破原有的思維局限，從多個(gè)方面和層次看到業(yè)務(wù)資源的可利用性和業(yè)務(wù)前景，以便我們可以更好地理解整個(gè)業(yè)務(wù)。
當(dāng)然，我們也可以通過行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)來建立對(duì)業(yè)務(wù)的系統(tǒng)認(rèn)知，比如通過ISO9000質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)建立對(duì)質(zhì)量業(yè)務(wù)的完整認(rèn)知，通過對(duì)豐田汽車的標(biāo)桿學(xué)習(xí)建立對(duì)精益生產(chǎn)的完整認(rèn)知。但是，在借鑒這些標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)時(shí)，同樣還是需要我們?cè)偎伎假|(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)背后的邏輯和假設(shè)，需要我們?cè)偎伎?/p>
